Per anni ho creduto di prendere decisioni lucide e razionali. Analizzavo i pro e i contro, cercavo di essere oggettivo, convinto di avere il pieno controllo sulle mie scelte.
Poi ho scoperto qualcosa che ha ribaltato questa certezza.
Daniel Kahneman parlava di bias cognitivi, meccanismi invisibili che distorcono il nostro pensiero senza che ce ne accorgiamo. Da quel momento ho iniziato a osservare le mie decisioni con maggiore attenzione. Un’osservazione che ho affinato anche grazie alla meditazione, imparando a creare spazio tra lo stimolo e la reazione, tra l’impulso e la scelta.
E lì ho visto chiaramente ciò che prima mi sfuggiva.
Mi sono accorto, per esempio, che quando ricevevo un nuovo incarico, il mio primo pensiero non era “è una buona opportunità?” ma “quanto è simile ad altre cose che ho già fatto?”. Il bias della familiarità mi spingeva a preferire ciò che conoscevo, anche quando l’alternativa poteva portarmi più lontano.
Oppure, durante una trattativa, se la prima proposta che sentivo era alta, tendevo a considerare tutte le altre più ragionevoli, anche quando non lo erano davvero. Il primo numero udito diventava un’ancora, influenzando il mio giudizio senza che me ne rendessi conto.
E poi c’era quella voce interiore che mi diceva: “Se lasci perdere adesso, tutto quello che hai investito sarà stato inutile”. Il bias del sunk cost mi faceva restare agganciato a situazioni, progetti, persino relazioni, solo perché ci avevo già dedicato tempo ed energia, invece di chiedermi se fosse ancora la scelta giusta.
Osservare questi meccanismi è stato il primo passo per iniziare a scegliere davvero.
Lo stesso vale per chi guida team, prende decisioni strategiche, gestisce persone. Ogni giorno, senza saperlo, ci affidiamo a pensieri che sembrano logici ma sono solo automatismi ben mascherati.
La mente non è il problema. Il problema è credere ciecamente a tutto ciò che ci racconta.
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